القيادة التبادلية والقيادة التحويلية

يُوصف القائد الذي يُؤيِّد الفكرة القائلة "إذا كانت الأمور تسير على ما يُرام، فلا تحاول تغييرها" بأنَّه قائدٌ تبادليّ (transactional leader). يُركِّز هذا القائد كثيرًا على المهام وعلى تقديم التوجيهات والحوافز التي من شأنها أن تحثّ الأتباع على تأدية العمل المطلوب.

تحدث التفاعلات بين القائد والتابع في هذا النوع من القيادة في سياق علاقة اعتماد متبادل بينهما، الأمر الذي يؤدِّي إلى زيادة وتمكين الترابط بين الأفراد؛ إذ يدفع القائد التبادلي أفراد المجموعة نحو إنجاز المهمة من خلال تحديد هيكل العمل وتقديم الحوافز مقابل تأدية أفراد المجموعة السلوكيات والمهام المنوطة بهم. في المقابل، يُغيِّر القائد التحويلي (transformational leader) الأمور ويُعدِّلها على نحو كبير! بخلاف القائد التبادلي، فإنَّ القائد التحويلي لا يعمل على إحداث التغييرات من خلال تقديم الحوافز؛ بل يعمل على إلهام الآخرين لتنفيذ أعمالهم من خلال تعزيز قيمهم الشخصية وشغفهم وإيمانهم والتزامهم بعملهم وبرؤية المؤسسة ورسالتها.

يدفع القائد التحويلي الأفراد إلى اتِّباعه من خلال جاذبيته وقدرته الكبيرة على التأثير فيهم، واهتمامه بأتباعه وتركيزه على تطويرهم، واستثارة تفكيرهم عن طريق التشكيك في الافتراضات وتحدي الوضع الراهن، بالإضافة إلى تحفيزهم وإلهامهم عن طريق صياغة رؤية جذابة وتوضيحها لهم.

يُطلق على القائد التحويلي أيضًا اسم القائد ذو الرؤية، فهو يؤثِّر على الآخرين من خلال انجذابهم عاطفيًّا أو فكريًّا إلى أحلامه وتأمُّلاته ورؤيته المستقبلية. تربط الرؤية الوضع المستقبلي بالوضع الحالي، وتُشجِّع على الالتزام، وتُعطي معنىً وقيمة للإجراءات المتبعة، وتُشكِّل معيارًا دقيقًا لتقييم الأداء، وتدلُّ الملاحظات على وجود ارتباط إيجابي بين الرؤية، وتوجُّهات الأتباع وسلوكياتهم ومستويات أدائهم. لقد أشار وارن بينيس (Warren Bennis) إلى أنَّ مدى فعالية الرؤية يعتمد على قدرة القائد على إيصالها للآخرين بطريقة تُشعرهم بأنَّ تلك الرؤية هي رؤيتهم الخاصة.

يُعدُّ القادة التحويليون متفاعلين جيِّدين، ويتميَّزون بالقبول الاجتماعي والانفتاح على الخبرات، وهم يبثّون النشاط في نفوس الآخرين ويزيدون وعيهم بأهمية تحقيق النتيجة المنشودة، ويحثُّونهم على أن يكون اهتمامهم بمصلحة المجموعة أكبر من اهتمامهم بمصالحهم الشخصية، بالإضافة إلى أنهم يُلهمونهم ويُحفِّزونهم على الإدارة الذاتية (أي على أن يقودوا أنفسهم)، ويُشجِّعون الأفراد أيضًا على التركيز على الاحتياجات الانسانية الأسمى (تقدير الذات وتحقيق الذات).

ليس بإمكان المديرين الاعتماد فقط على الهيكل التنظيمي للمؤسسة في تسيير أنشطتها وعملياتها عندما تكون هذه المؤسسات في صدد مواجهة بيئة عمل غير مستقرة ومنافسة شديدة ومنتجات قصيرة الأجل وضرورة مواكبة سرعة العصر؛ ولكن بإمكان القادة التحويليين في هذه المواقف أن يعملوا على تحفيز الأتباع على التفاعل والإبداع، وعلى الإيمان بقيم وأهداف المؤسسة والتقدُّم للأمام بهمّة عالية!

ترتبط القيادة التحويلية ارتباطًا إيجابيًا برضا الأتباع وأدائهم وسلوكيات المواطنة التنظيمية لديهم، وتَحدُث هذه التأثيرات الإيجابية لأنَّ سلوكيات القائد التحويلي تغرِس الشعور بالثقة والإحساس بالعدالة في نفوس الأتباع، الأمر الذي يؤثِّر إيجابيًا على رضا الأتباع ومستويات أدائهم. لقد أشار الباحثون راجانانديني بيلاي (R.Pelai) وتشيستر شريسهايم (C.Schriesheim) وإريك ويليامز (E. Williams) إلى أنَّ تصوُّرات الأتباع بخصوص العدالة [والثقة] تتحسَّن عندما يدركون أنَّ بإمكانهم التأثير على نتائج القرارات التي تهمهم وأنَّ علاقتهم بالقائد قائمة على المشاركة والعدل.